O Presidente moçambicano, Filipe Nyusi, disse em Maputo que o país pretende estar na rota internacional de turismo até 2025, defendendo medidas de fomento ao setor.

“A perspetiva do Governo é colocar Moçambique como destino vibrante e dinâmico do setor de turismo”, declarou Filipe Nyusi, falando na abertura do Congresso Internacional de Cultura e Turismo, que arrancou esta terça-feira (27) na capital moçambicana.

Para que o país se imponha como destino turístico de preferência, prosseguiu, os setores relevantes devem empreender esforços concertados.

“O desenvolvimento do turismo exige pluralidade de serviços, incluindo vias de acesso, transporte, saúde e segurança”, acrescentou o chefe de Estado moçambicano.

Filipe Nyusi assinalou a importância da complementaridade entre a cultura e o turismo, advogando que o país deve capitalizar o seu mosaico cultural como fator de atração de turistas.

“O país deve fazer do património da cultura material e imaterial fator dinamizador da unidade nacional, da moçambicanidade e do desenvolvimento”, salientou.

A empresa Loftleidir-Icelandic, do grupo islandês Icelandair, entregou, na cidade da Praia, a proposta final e vinculativa para a aquisição de 51 porcento do capital social da Cabo Verde Airlines (CVA), a transportadora aérea cabo-verdiana que deve ser privatizada até ao final do ano.

Em comunicado, o Governo cabo-verdiano sublinha que esta proposta resulta de uma nova apreciação feita pela Comissão de Avaliação à primeira proposta apresentada, quando foi exigida ao concorrente a submissão de algumas peças e informações suplementares.

Esta exigência visou o cabal cumprimento dos requisitos estabelecidos no caderno de encargos do concurso para a escolha do parceiro da CVA, após a sua privatização.

O Governo cabo-verdiano revela ainda que a proposta, que acaba de ser apresentada, novamente, vai agora ser avaliada pela referida Comissão de Avaliação, nomeada por despacho conjunto dos ministros das Finanças e do Turismo e Transportes e assessorada por peritos internacionais em Direito Comercial, Transportes Aéreos e Privatização.

Em declarações à imprensa estrangeira, citadas pela agência cabo-verdiana de notícias (Inforpess), o diretor-geral da Loftleidir-Icelandic, Árni Hermannsson, defendeu a aquisição de uma participação maioritária na CVA oferece grandes oportunidades para o grupo, especialmente à luz do crescimento esperado na demanda de passageiros em África, nos próximos anos.

“Já participamos na reestruturação da empresa, e as operações da CVA estão bem adaptadas aos projetos da Loftleidir-Icelandic em todo o mundo. O conhecimento e a experiência já disponíveis na empresa e suas empresas-irmãs são bem-sucedidas na reestruturação da empresa e continuarão a ajudar em novos desenvolvimentos”, disse.

Outras oportunidades estão, segundo ele, relacionadas com o uso compartilhado de aviões da frota do Grupo Icelandair e respetivas equipas, quando aplicável, como já está sendo feito em vários projetos.

“Ao desenvolver rotas de conexão, podemos também aprofundar a experiência da Icelandair. No caso da Cabo Verde Airlines, temos oportunidades para rotas de conexão bem organizadas entre a Europa e a América do Sul, por um lado, e a África Ocidental e a América do Norte, por outro, juntamente com a África Ocidental e a Europa”, assegurou Árni Hermannsson.

Sublinhou que a localização da ilha (do Sal) é “a ideal para desenvolver voos de conexão”.

De acordo com a proposta de privatização da transportadora cabo-verdiana, a venda de ações da Cabo Verde Airlines será feita em três blocos distintos, sendo 51 porcento para o parceiro estratégico, 39 porcento para parceiros institucionais e 10 porcento para trabalhadores da empresa e emigrantes de nacionalidade cabo-verdiana.

O Governo anunciou que foram recebidas quase 20 manifestações de interesse espontâneas de empresários e empresas nacionais, mas também de investidores estrangeiros, alguns deles com grandes investimentos já realizados no país, para a entrada no capital da companhia aérea nacional.

Aos trabalhadores e emigrantes está reservado um bloco de 10 porcento das ações, podendo beneficiar de um desconto de 15 porcento do preço por ação.

No entanto, este direito de aquisição conferido aos trabalhadores e emigrantes deve ser exercido no prazo máximo de 30 e 60 dias, respetivamente, a contar da data do início da operação de venda, sob pena de caducidade desse direito.

Se não manifestarem interesse, após o prazo mencionado, as ações sobrantes poderão ser vendidas pelo Estado aos investidores ou ao parceiro estratégico.

Já o parceiro estratégico vencedor, que tem direito a 51 porcento do capital da empresa, as ações que vão ser adquiridas por venda direta não poderão ser vendidas a outro parceiro estratégico, de forma automática, por um prazo mínimo de cinco  e máximo de 10  anos.

A transportadora aérea portuguesa TAP tem como um dos principais objetivos melhorar a pontualidade e, para isso, tem investido “significativamente” já “com resultados à vista” quer nos horários quer na satisfação global dos clientes, afirma Abílio Martins, responsável pelas vendas e ‘marketing’ da companhia.

“A pontualidade da TAP aumentou 17 pontos percentuais desde setembro até hoje”, passando de 50,6% para 67,7%, segundo dados internos da companhia.

“Esta semana [a pontualidade] rondou, consistentemente, os 90%”, acrescentou Abílio Martins à Lusa, por ocasião do 44.º Congresso Nacional da Associação Portuguesa das Agências de Viagens e Turismo (APAVT), que decorre em Ponta Delgada, Açores.

“Melhorar a pontualidade da TAP é um dos principais objetivos da companhia. Por isso, estamos a investir significativamente para melhorá-la, já com resultados à vista. No último ano, e enquanto não são feitas reformas no aeroporto de Lisboa, implementamos um conjunto de medidas, em várias áreas de atuação, que vão desde a infraestrutura, aos sistemas, processos e aumento de contratações”, disse Abílio Martins.

Segundo o diretor de Marketing, pela primeira vez na história da TAP, desde o verão, existem dois aviões de reserva, um no médio curso e um no longo curso.

Foi ainda criado o “novo espaço de Operações, o ‘IOCC – integrated Operations Control Center’, que concentra as principais áreas operacionais: o Centro de Controlo de Operações (CCO), o Centro de Controlo de Manutenção (CCM), o Centro de Coordenação de Passageiros (CCP), Escalas de Tripulações, Despacho Operacional e a Portugália, para facilitar a interação e comunicação entre os colaboradores da área, “criando maior sinergia e possibilidade de resolução de problemas de forma mais rápida e eficaz”.

Em termos de tripulações, só este ano, a TAP contratou mais de 340 pilotos e 600 tripulantes de cabine, sendo que, entre abril e outubro, “a TAP recuperou de 3,6% de voos cancelados, por motivos imputáveis à companhia, para 0,7%”.

Abílio Martins acrescenta que estas medidas permitiram diminuir, em cerca de 60%, os atrasos por falta de tripulação e acabar com os cancelamentos de voos devido ao mesmo motivo.

Foram ainda criadas novas equipas para a gestão de cada voo e reforçadas “as equipas de ‘handling’ [que dão apoio a passageiros e bagagens em escala] dedicadas e os equipamentos de apoio”.

“Há um ano, nasceu também uma nova profissão TAP, os ‘Red Caps’. Os ‘Turnaround Coordinators’ (TRC) chegaram para reforçar a equipa do ‘hub’ de Lisboa, com o objetivo de garantir a segurança, pontualidade e qualidade de serviço. Hoje, são 35 os colaboradores TAP que desempenham exclusivamente funções de ‘Turnaround Coordinators’. O objetivo é atingir os 50 TRC até ao final de 2018. Uma aposta da TAP para melhorar a pontualidade e o serviço ao cliente”, refere.

A TAP investiu ainda “em muitas melhorias ao nível do atendimento ao cliente”, por exemplo, com o lançamento de uma área exclusiva para passageiros que viajam sem bagagem de mão, desde o início de julho – pleno pico do verão –, procedimentos “criados para facilitar todo o processo e melhorar os índices de pontualidade, com vista a aumentar a satisfação do cliente”.

“Conseguimos também, através da alteração de processos, diminuir o índice de malas extraviadas em dois terços, sendo agora um valor residual relativamente ao total de bagagem transportada”, afirmou.

Foi “também introduzido um novo serviço de bagagem, o ‘Follow-My-Bag’, que notifica o cliente caso a sua bagagem não tenha sido embarcada, podendo preencher de imediato o registo de perda de bagagem através de e-mail ou SMS”, exemplifica.

Em resultado destas medidas, segundo o mesmo, “as avaliações NPS (‘Net Promoter Score’, que mede a satisfação do cliente), relativas ao processo de embarque subiram 7,2 pontos desde junho até meados de setembro”.

Com a introdução de novas refeições em classe económica do médio curso, em 28 de outubro, a TAP “aumentou a satisfação do cliente em mais 40 pontos, segundo as avaliações NPS. Ou seja, passou de um valor negativo para um valor muito positivo”, sublinha.

O tempo de espera para atendimento no Contact Center da TAP caiu de sete para dois minutos.

E com estas medidas, sublinha, “o índice global de satisfação dos clientes aumentou [até novembro de 2018] cerca de 40% face ao ano anterior”.

Em 15 de novembro, o presidente executivo (CEO) da TAP, Antonoaldo Neves, disse, em Vila Nova de Gaia, que os atrasos na companhia este ano custaram mais 40 milhões de euros do que em 2017.

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